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Les banques font face à des défis d’ordre réglementaire, économique, démographique et technologique. Elles doivent trouver un second souffle.
Les banques jouent un rôle moteur et vital dans l’économie en fournissant de la liquidité et des crédits aux entreprises et aux ménages. En contribuant à l’équilibre économique, elles sont d’intérêt public, ce qui nécessite une vigilance toute particulière de la part des régulateurs. Evoluant dans un univers réglementé, elles n’ont cessé néanmoins d’innover afin de rester incontournables. Sous l’impulsion de l’innovation, les produits financiers devenus de plus en plus sophistiqués sont à l’origine d’une crise majeure, qui a remis en cause leur stabilité, leur solidité: socle de la confiance des clients. La crise de 2008 a été ainsi un terrain propice à l’émergence de nouveaux acteurs non bancaires maîtrisant parfaitement les nouvelles technologies et répondant de façon ciblée aux attentes des clients. Dans ce nouvel univers, les banques font face à de nombreux défis qu’ils soient d’ordre réglementaire, économique, démographique et technologique. Leur modèle d’affaires traditionnel n’est plus adapté à l'écosystème. Elles doivent donc trouver un second souffle, si elles veulent survivre.
UN MODÈLE D’AFFAIRES À BOUT DE SOUFFLE
Les banques vivent actuellement une nouvelle étape de leur histoire. Leur modèle d’affaires traditionnel est attaqué de toutes parts. Leur rentabilité est mise à dure épreuve et cette tendance peut être observée sur tous les métiers bancaires mêmes les plus lucratifs, comme la gestion de fortune. Selon McKinsey, une banque privée européenne sur dix perd de l’argent.
La Suisse n’est pas épargnée, les résultats consolidés des banques ont chuté de 10% entre 2000 et 2016 alors que les coûts sur la même période se sont envolés.
Cette baisse des revenus s’explique notamment par le niveau des taux d’intérêt. La marge d’intermédiation en est directement affectée. Les banques ont à leur disposition un arsenal leur permettant de limiter cet impact comme le refinancement sur le marché et l’augmentation des volumes de crédits. Toutefois, ces outils peuvent aller à l’encontre des règles prudentielles et augmenter les risques (risques de marché, de liquidité et de contrepartie). Les coûts, de leur côté, n’ont cessé d’augmenter sous l’effet de la mise en œuvre des dernières réglementations et des investissements dans les nouvelles technologies. Les institutions financières rencontrent de nombreuses difficultés pour maintenir leur rentabilité. Elles font face à une nouvelle concurrence, celle de nouveaux acteurs non bancaires, capables de produire les mêmes services à moindre coût. La levée des barrières à l’entrée les oblige à revisiter leur processus de production trop vétuste. Cela nécessite une adaptation et un changement de mentalité. La pensée lamarckienne doit céder la place à une approche darwinienne dominée par l’agilité et le pragmatisme. Un nouveau modèle d’affaire se dessine à l’horizon reposant sur deux grands piliers: l’agilité et la rapidité d’exécution. Cette nouvelle stratégie dite digitale trouve sa source dans l’innovation, puissant levier de compétitivité et de création de valeur, qui contribuera à améliorer à la fois le service aux clients et la rentabilité.
UNE INNOVATION OUVERTE ET ORIENTÉE NUMÉRIQUE POUR SE RÉINVENTER
Depuis les années 1990, l’innovation financière est au cœur de la stratégie des banques. Cette dernière relativement peu protégée, contrairement à d’autres secteurs, est orientée essentiellement sur les produits. Ils sont de plus en plus complexes et ont suscité une certaine défiance du public, atteignant son apogée lors de la crise de 2008 des subprimes. Sous l’impulsion du progrès technique, les comportements et les attentes des clients ont également évolué rapidement en modifiant notamment la manière de distribuer les services et en favorisant la désintermédiation. La différenciation ne repose désormais plus sur les produits mais sur la satisfaction instantanée des besoins des clients. Pour identifier les nouveaux besoins, les banques doivent être à l’écoute et en phase avec leur environnement. Elles doivent s’ouvrir et piloter l’innovation différemment en abandonnant l’orientation produit au profit d’une approche client. Pour suivre le rythme effréné des évolutions technologiques, elles collaborent et créent des partenariats avec des fintechs en mettant en œuvre une innovation dite ouverte. Cette ouverture est possible car elles bénéficient d’avantages certains, à savoir une expertise financière et une relation de longue date avec leurs clients reposant sur une valeur clé: la confiance. Cette dernière trouve ses origines dans leur réputation parfois écornée et dans la solidité de leur bilan, renforcé ces dernières années par les exigences prudentielles. La réglementation souvent décriée par l’industrie, peut se révéler être à l’origine d’un avantage comparatif capable de leur faire gagner des parts de marché et d’améliorer leur compétitivité.
UNE GESTION PROACTIVE DES RISQUES: AU CŒUR DE LA CONFIANCE NUMÉRIQUE
L’activité bancaire fait l’objet d’un fort encadrement réglementaire depuis 30 ans. Débuté en 1988 avec la mise en place du ratio Cooke, la pression n’a cessé de s’accroître au fur et à mesure des crises. Les banques ont dû s’adapter et ont mis en place un cadre de gestion des risques pour encadrer leur activité. La transformation numérique amène avec elle son lot de nouveaux risques et catalyse également les problématiques existantes. Ces évolutions ne sont pas restées sous le radar des régulateurs. Ainsi en Suisse, la FINMA a revisité sa circulaire 2008/21 «Risques opérationnels – banques» pour intégrer des exigences concernant les cyber-risques. Ces dernières sont entrées en vigueur depuis le 1er juillet 2017 et sont applicables à l’ensemble des banques de la place, peu importe leur taille. Il en est de même de la sécurité des transactions et des données sensibles des clients, qui sont soumises à des règles strictes et surveillées de près par les institutions financières. Les exigences vont d’ailleurs s’accroître à partir du 25 mai prochain avec la réglementation européenne GDPR (General Data Protection Regulation) qui vise à garantir la protection homogène des données personnelles au sein de l’Union européenne. Les entreprises suisses ne sont pas épargnées, dès qu’elles collectent ou traitent des données des différentes parties prenantes. Ainsi, les banques pourront se différencier de leurs concurrents et renouer une relation client durable.
QUELLE LEÇON EN TIRER?
Comme les banques ne sont désormais plus l’unique source de financement de l’économie, elles doivent se réinventer pour assurer leur pérennité. Cette (r)évolution passe inévitablement par la transformation digitale afin de satisfaire au mieux les besoins des clients, ceux existants et les Millenials. Elles peuvent s’appuyer sur des fondations solides, qui ont fait par le passé leur succès. Fortes de leur savoir-faire dans le domaine de la gestion des risques, les banques pourront se démarquer de leurs concurrents et développer une solide relation client, reposant sur un élément central niché au cœur de leur activité, la confiance numérique. Toutefois, pour capter le potentiel de cette mue digitale, les banques doivent aller au-delà des exigences prudentielles en matière de données et amorcer une réflexion en profondeur sur la gestion de ce nouvel or numérique, qui sera une source inépuisable de profit, mais complètement inexploitable sans démarche préalable.
